ARTIGOS


RELAÇÃO INTERSUBJETIVA NAS ORGANIZAÇÕES
Artigo Científico

RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar a importância da Motivação no trabalho, explicando os cinco conceitos essenciais à mesma, fornecendo uma visão geral e uma síntese das teorias de motivação, esclarecendo a base conceitual e o grau de apoio empírico para suas teorias.



INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar conceitos importantes sobre motivação no trabalho, explorando as teorias da Hierarquia de Necessidades, da Eqüidade, da Expectativa, do Reforço, da Fixação de Objetivos e da Auto-Regulação



OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo sugerir a aplicação dos processos motivacionais para conseguir mais desempenho e performance das pessoas em suas atividades de trabalho.



REVISÃO DA LITERATURA

A motivação para o trabalho é um conjunto de energia que se origina tanto no interior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o comportamento relacionado ao trabalho e para determinar sua forma como direção, intensidade e duração. Direção refere-se à escolha das atividades que realizamos no dispêndio do esforço: podemos escolher trabalhar deliberadamente em algumas tarefas e, não, em outras. Intensidade implica termos o potencial para despender vários níveis de esforço, dependendo de quanto precisamos despender. Duração reflete a persistência da motivação ao longo do tempo, ao contrário da escolha única entre cursos de ação ou altos níveis de esforço direcionados para uma tarefa única. Uma compreensão abrangente da motivação no trabalho requer uma integração desses conceitos. Cada uma das três dimensões da motivação tem implicações diretas tanto para as organizações quanto para os indivíduos.

Os cinco conceitos importantes da motivação são: Comportamento que é a ação da qual inferimos a motivação; Desempenho que acarreta necessariamente alguma avaliação do comportamento: a unidade básica de observação é o comportamento, mas aliada ao comportamento está uma avaliação do comportamento julgado a partir de algum padrão; Habilidade que é um dos três determinantes do comportamento: ela geralmente é considerada como razoavelmente estável em um indivíduo e pode ser representada por um constructo amplo, como inteligência, ou um constructo mais específico, como coordenação física; Restrições situacionais que são o segundo determinante do comportamento: são fatores e oportunidades ambientais que facilitam ou dificultam o comportamento; e Motivação que é o terceiro determinante do comportamento: pense na habilidade como um reflexo do que você sabe fazer, da motivação do que você irá fazer e das restrições situacionais do que você tem permissão para fazer.

Nos últimos 40 anos, proliferaram as teorias sobre a motivação no trabalho. Elas têm sido propostas das perspectivas ambientais, sociais e cognitivas. Seis diferentes teorias de motivação no trabalho, que diferem acentuadamente nos constructos psicológicos, hipoteticamente, explicam a motivação. Descrevendo-as: Hierarquia de Necessidades, desenvolvida por Abraham Maslow. A fonte da motivação está em certas necessidades, as quais são biológicas ou instintivas, caracterizando os humanos em geral e com uma base genética; Eqüidade. Adams propôs uma teoria de motivação no trabalho extraída do princípio da comparação social: quanto de esforço pessoal uma pessoa está disposta a empenhar no trabalho é uma função de comparações com os esforços dos outros; Expectativa. Originou-se na década de 30, mas Vroom, em 1964, trouxe-a para o centro da pesquisa sobre motivação: é uma teoria cognitiva; pressupõe-se que qualquer pessoa toma decisões racionais e que dedicará esforços em atividades que levem a recompensas desejadas; Reforço. É uma das abordagens mais antigas sobre motivação, com origem no trabalho de B.F. Skinger sobre condicionamento de animais, possuindo três variáveis principais: estímulo, resposta e recompensa; Fixação de Objetivos. Baseia-se no pressuposto de que as pessoas se comportam racionalmente. O ponto crucial da teoria é a relação entre os objetivos, as intenções e o desempenho da tarefa; e Auto-Regulação. Presume-se que as pessoas conscientemente fixam, para si mesmas, objetivos que norteiam e governam seu comportamento para a conquista desses objetivos.



METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos que se aplique a melhor estratégia motivacional através de uma prática para auxiliar na decisão de qual delas terá mais efeito em determinados perfis de pessoas e seu trabalho, na intenção de combinar estratégias motivacionais com vários contextos organizacionais.

O processo teria início em algum tipo de reconhecimento do problema. O comportamento tem três fatores causais: motivação, habilidade e limitações.

O ponto de origem preferido nesta proposta são as limitações. Em muitos casos, a eliminação das limitações e dos obstáculos situacionais é a ação adequada e pode ser muito mais eficaz que tentar valorizar habilidades ou aumentar a motivação.

A falta de uma peça do equipamento necessária é um exemplo de obstáculo situacional.

Se os problemas de comportamento persistem quando as limitações situacionais são eliminadas, o próximo passo é examinar habilidades e aptidões, determinar se a aptidão é um problema.

Se a falta de aptidão não parece ser o problema maior, o problema talvez tenha um componente motivacional.

Após a conclusão do problema motivacional e qual o processo motivacional, pode-se referir em direção à combinação entre a estratégia motivacional escolhida e o contexto organizacional que se está enfrentando.
Aplicando ainda a hipótese de que contextos organizacionais diferem de muitas maneiras, a clareza dos critérios de desempenho pelos quais a pessoa será julgada, bem como a freqüência e a natureza do feedback que se pode receber do comportamento, serão os delimitadores do desempenho para sabermos se é conveniente julgarmos individualmente ou em grupo.



RESULTADOS

Como os indivíduos diferem no desenvolvimento de suas características, as pessoas bem desenvolvidas podem ser direcionadas a procurar situações mais desafiadoras que as pessoas com características pouco desenvolvidas. Ao se envolver repetidamente em situações desafiadoras, as pessoas com características bem desenvolvidas aprendem a regular melhor seus níveis de motivação e a generalizar essa aptidão para outras situações.

Inversamente, pessoas com características pouco desenvolvidas tendem a evitar situações desafiadoras e, portanto, têm menos oportunidades de desenvolver habilidades motivacionais. As pessoas teriam suas características motivacionais identificadas e decodificadas, visando uma atividade intensiva de aperfeiçoamento focado em resultados planejados, pois o ponto correto estaria sendo trabalhado. Maior desempenho, mais performance e mais resultados no âmbito organizacional seriam obtidos.

Estaria assegurando-se que os motivos e valores dos funcionários sejam adequados aos cargos em que são colocados; tornando apenas cargos atraentes e compatíveis com os motivos e valores dos trabalhadores; definindo objetivos de trabalho que sejam claros, desafiadores, atraentes e conquistáveis; fornecendo aos funcionários os recursos pessoais e materiais que facilitem sua eficácia; criando-se ambientes sociais apoiadores; reforçando o desempenho e harmonizando todos esses elementos em um sistema compatível.



CONCLUSÃO

As pessoas podem escolher quais são suas necessidades e como satisfazê-las; por quais valores elas devem lutar e a validade dos valores que outras pessoas lhes disseram para buscar; se e como aplicar seus valores a uma situação específica; que objetivos fixar; como desenvolver planos para alcançá-los e se devem se comprometer com os objetivos e os planos; qual é a sua capacidade de desempenho para uma tarefa específica e como melhorá-la; o que seu desempenho significa e quem é responsável por ele; a adequação das suas recompensas com seus valores; as causas das suas reações afetivas ao seu desempenho e às suas recompensas; e como modificar essas reações, mudando seu desempenho ou seus padrões de valor.

Como valores unem necessidades e comportamento, a motivação é altamente específica à cultura. Culturas caracteristicamente coletivistas preferem a avaliação e a recompensa do desempenho de grupo ao desempenho individual. Os coletivistas sentem-se menos confortáveis com grandes extremos de recompensa baseados no desempenho ou na posição e com prerrogativas aparatosas. Embora tudo isso pareça muito assustador, muitos gerentes americanos estão acostumados a lidar com diferentes sistemas de valores e esforços motivacionais.

A motivação no trabalho tem uma multiplicidade de causas e catalisadores, e não existem soluções simples ou uma maneira correta de motivar um indivíduo ou um grupo. A cada avanço do comportamento humano, alteram-se as visões e ações de comportamento, mudando a linha de atuação da implantação de processos motivacionais.



BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ZIGLAR, Zig. Em direção ao topo 1. Editora Equilíbrio, 1997.

Cesar Romão
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