RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar a importância do Gerente como organização dentro de um novo mercado de mudanças, não somente de fatos, estratégias, mas também de comportamento organizacional, no qual pessoas tornam-se parte das organizações, que se tornaram organismos vivos e que precisam ser alimentados com talento, competência e experiência do capital intelectual sob a batuta da maestria gerencial.

INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar as novas ferramentas gerenciais e o papel do Gerente como organização, através de novas ferramentas, capazes de despertarem o espírito empreendedor nas empresas.

OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo sugerir a implementação de um novo sistema de gerenciamento que possa produzir resultados capazes de integrarem cada vez mais o Gerente como organização.

REVISÃO DA LITERATURA

A Administração científica talvez não esteja interessada em mobilizar cada partícula de inteligência, mas sim cada partícula de inteligência e de energia necessárias para concluir uma determinada tarefa. Isso ajuda a manter um mito da gerência que, em geral, pouco tem a ver com a realidade. Os gerentes nem sempre estão certos. Nem sempre agem e pensam, racionalmente, o tempo todo. A Administração científica incentivou os gerentes a acreditarem na própria propaganda.

Há uma semelhança no trabalho da gerência, seja ele executado pelo presidente da empresa, pelo administrador do serviço de assistência médica ou pelo contramestre geral. Embora existam diferenças geradas pelo nível funcional ou hierárquico, grande parte das características do trabalho poderia ser descrita em funções e características comuns. A função gerencial é composta por obrigações regulares e programadas, bem como de atividades não programadas.

O gerente é tão generalista quanto um especialista; o gerente conta com a informação, especialmente a que ele recebe verbalmente. As atividades são caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentação. O trabalho gerencial é mais arte que ciência, baseado em processos intuitivos e não explícitos. O trabalho do gerente é cada vez mais complexo.

Três categorias de modelos de gerência foram identificadas de maneira genérica e funções específicas dentro de cada categoria: Categoria interpessoal – o papel figurativo de chefe, no qual o gerente desempenha deveres simbólicos como chefe da organização – o papel de líder, no qual estabelece o clima de trabalho e motiva os subordinados a alcançarem as metas organizacionais – o papel de elemento de ligação, no qual desenvolve e mantém redes de contatos fora da organização; Categoria da informação – o papel de monitor, no qual o gerente coleta todos os tipos de informação relevantes e úteis para a organização – o papel de disseminador, no qual transmite a informação que vem de fora para os membros da organização – o papel de porta-voz, no qual transmite informações internas da organização a entidades externas; Categoria da decisão – o papel de empreendedor, no qual o gerente inicia uma mudança controlada em sua organização para adaptá-la ao ambiente dinâmico – o papel de mediador de problemas, no qual lida com mudanças inesperadas – o papel de alocador de recursos, no qual toma decisões associadas ao uso dos recursos organizacionais – o papel de negociador, no qual o gerente trata com outras organizações e pessoas.

Ainda deve-se considerar que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise, incapazes de se concentrarem, por algum tempo, sem que o telefone toque ou um colega bata à sua porta. O Gerente é assim, aos poucos, revelado como ser humano, e percebe que gerenciar é muito mais que uma função de supervisão ditatorial.

Mais de 700 gerentes em diferentes organizações e níveis gerenciais foram entrevistados no Instituto de Administração de Cingapura, no início da década de 90. Encontraram-se cinco megacomponentes do trabalho gerencial: definição e revisão de metas; criação de um ambiente de trabalho produtivo; gestão da qualidade; relacionamento e gerenciamento do ambiente externo e gestão do desempenho. Só o primeiro desses componentes pode ser considerado consistente com a administração na era da máquina. Os outros pertencem, seguramente, ao novo mundo.

METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos uma forma de gerenciar sem regras, com novas maneiras de gerenciar, tornando o Gerente cada vez mais unificado com a organização, onde seu comportamento fluirá longe de conceitos tradicionais e perto das tendências organizacionais necessárias para o desenvolvimento da mesma como uma empresa individualizada, onde a Gerência não dirige nem corrige os subordinados. Cria-se, assim, um ambiente de autocorreção e automonitoramento que enriquece a organização.

No início da década de 70, a Norton investiu em diversos programas futuristas para a época e outras ferramentas sofisticadas para empurrar os negócios para aumentos contínuos da rentabilidade. Contudo, apesar do “estado de arte” dos sistemas de gerenciamento, seus esforços de diversificação jamais chegaram a alcançar as expectativas dos gerentes ou dos acionistas, e a performance de sua atividade principal na área de abrasivos continuou despontando, até ser adquirida, em 1990, pela Saint-Gobain. Enquanto isso, a 3M alcançou as metas de diversificação almejadas pela Norton, só que percorrendo um caminho diferente. Dois fatores foram responsáveis pelos resultados diferentes apesar da origem e metas similares: o estilo e a filosofia de gestão, baseado em pessoas. Em decorrência disto, a 3M considera que sua função gerencial é dirigir menos e controlar as atividades dos funcionários fomentando o desenvolvimento de suas iniciativas e apoiar idéias.

Com esta redefinição a gerência pode: reduzir sua confiança nos sistemas de planejamento estratégico, influindo na direção da organização por meio do desenvolvimento e da capacitação de pessoas–chave; tornar mais leve o fardo dos sistemas de controle, pelo desenvolvimento de valores pessoais e relações interpessoais que estimulem o automonitoramento; e substituir boa parte de sua dependência dos sistemas de informação pelo desenvolvimento de comunicações pessoais com aqueles que tem acesso à expertise e informações vitais.

Nos últimos dez anos, a regra tem sido a seguinte: para cada nova necessidade da empresa, uma nova ferramenta gerencial é criada. Houve, com isso, uma proliferação dessas ferramentas, entre as quais a Reengenharia e sua utilização pelas organizações também vêm crescendo, seja motivada por necessidades do mercado e da economia, ou por modismo, porém as Ferramentas que se mostraram vencedoras neste processo de transformação do Gerente como Organização foram as seguintes: Planejamento estratégico – trata-se de um processo global com o objetivo de determinar o que um negócio deve ser e qual a melhor maneira de realizá-lo. Leva em conta todo o potencial da empresa e relaciona as metas empresariais às ações e recursos necessários para alcançá-las. Oferece um processo sistemático para formular as perguntas fundamentais e respondê-las, especialmente às vinculadas à destinação de recursos; Missão/Visão – O enunciado da Missão define qual é o negócio da empresa, seus objetivos e a estratégia a adotar para alcançá-los. O enunciado da Visão descreve a posição que a empresa deseja chegar no futuro. Os elementos de Visão e Missão combinam-se para dar à organização seus propósitos, objetivos e valores; Benchmarking – Método para melhorar o desempenho, a fim de identificar e aplicar as melhores práticas gerenciais. A gerência compara o desempenho de seus produtos e processos aos dos concorrentes, com as melhores empresas do ramo e com as outras áreas da própria empresa. O objetivo é encontrar exemplos de rendimentos superiores e entender os processos das referidas práticas, melhorando os seus de acordo com as próprias necessidades.

RESULTADOS

Estará, assim, formando-se um caminho de humanização das práticas gerenciais, evitando-se injustiças mercadológicas e organizacionais internas, transformando o Gerente num instrumento de expansão confiável unificado com as atividades e objetivos da organização.

A diminuição dos conflitos internos entre gerência e gerenciados vai desenvolver-se para um clima de soluções discutíveis e praticáveis, conduzindo a organização para um sistema de comportamento que irá permitir e facilitar a realização das metas mercadológicas.

Originará, assim, uma condição de estabelecer uma consciência inovadora, sendo que a inovação pode ser a arma competitiva mais poderosa da empresa.

A formação de um gerenciamento de idéias vai se materializar, dando autonomia aos funcionários, num tempo onde o catalisador era um óbvio avanço tecnológico, mas sem nenhuma relação com os negócios da empresa, e assim um funcionário poderá correr riscos e ter sucesso.

Sendo a prioridade de uma empresa, neste novo tempo, transformar-se em uma fábrica de idéias, faz-se necessário instituir processos para a geração, o desenvolvimento e a colheita de novas idéias, as quais somente podem vibrar num ambiente onde o Gerente é a organização e expande este processo aos gerenciados, fazendo com que o ponto em que vários elementos, aparentemente paradoxais, encontrem equilíbrio.

CONCLUSÃO

Aproximar o Gerente da organização é habilitar o sistema organizacional a navegar pelas águas do mercado global, no qual o trabalho em equipe será uma realidade cada vez mais nítida e a gerência será compartilhada em não mais que três níveis, além da alta administração.

As mudanças no centro de gravidade do mercado irão se acelerar. Hoje, o eixo já se desloca da produção para a distribuição e para o varejo, movimento ainda pouco compreendido pelo setor industrial.

Processos gerenciais preparam pessoas para melhores decisões. Quanto mais pesquisamos, mais encontramos grandes decisões de gerenciamento. Nenhum dos grandes monumentos da história existiria se não houvesse gerenciamento. Os pintores da Renascença, por exemplo, podem ter sido gênios artísticos, mas também foram gerentes perspicazes, que tiravam vantagem de sua proximidade com a organização que os cercava.

Embora o management seja eterno e abarque uma grande variedade de atividades, está diretamente relacionado com a tomada de decisões, por pessoas preparadas por ferramentas de procedimentos gerenciais. O gerenciamento sem tomada de decisão é um vácuo, isso não significa que todas as decisões de um gerente sejam importantes ou estejam corretas. A grande maioria das decisões não é totalmente importante e pode ser, muitas vezes, errada. Gerentes não são perfeitos, nem o Management significa perfeição. Trata-se de uma combinação de fatores inexplicáveis como: intuição, sorte, trabalho árduo e riscos assumidos.

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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