RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar alguns conceitos que possam definir gerenciamento de qualidade, levando em conta informações baseadas no início da gestão e implantação dos primeiros processos de qualidade.

INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar o caminho percorrido desde o nascimento de processos de qualidade até nossos atuais sistemas de atuação, servindo de premissas para ações voltadas nesta área.

OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo disponibilizar informações para compreensão e aplicação de sistemas e processos de qualidade dentro das necessidades deste atual mercado, notabilizando o contexto inicial deste caminho que revolucionou o mercado mundial em produtos e serviços.

REVISÃO DE LITERATURA

A gestão da qualidade tem uma fascinante história. No século XX, os Estados Unidos já eram uma nação industrialmente desenvolvida. Seus métodos fabris provinham dos países europeus que colonizaram a América do Norte. A gestão da qualidade era basicamente informal, embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fábricas. Nestas, os gerentes de produção e supervisores eram responsáveis pelo atendimento das especificações da qualidade.

Artesãos habilidosos controlavam seu próprio serviço e garantiam a qualidade do que produziam. Supervisores e artesãos eram utilizados para treinar operários não capacitados e verificar o resultado de seu trabalho. Depois, a atividade de verificação passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Nas fábricas pequenas, o proprietário também era o artesão-mestre que determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade, além de treinar os operários e verificar o resultado. À medida que os operários adquiriam mais habilidades e experiência, ele reduzia a verificação do trabalho.

No início do século era raro uma empresa apresentar um departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de inspeção final e testes, reportadas, normalmente, ao superintendente da produção ou ao gerente da fábrica. Um conceito avançado de gestão da qualidade foi aquele empregado pela Bell System, empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA. Em seu sistema de divisão de tarefas, a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas; a Western Electric era responsável pela produção e as telefônicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. Acima disso, havia um avançado sistema de informações sobre o desempenho da empresa, além de um sólido conceito sobre a prestação de serviços. Os equipamentos telefônicos lá fabricados permitiam às empresas telefônicas oferecer serviços de qualidade de nível internacional. Como isso era possível sem gerenciamento de qualidade? Com muito trabalho e altos custos. A prioridade da produção era cumprir prazos e garantir lucratividade. Naturalmente, havia defeitos por toda parte. Era preciso, então, um enorme esforço para localizar e remover os problemas. Isso era o melhor que se podia conseguir, em termos de sistema de inspeção e gerenciamento de qualidade. Em muitas empresas, os defeitos só iam aparecer mesmo, no mercado.

O século XX trouxe turbulência e várias mudanças ao mundo da qualidade. A força motriz do “Século da Produtividade” foi conhecida como administração científica, idealizada por Frederick W. Taylor. A idéia era que os operários e os supervisores não estavam preparados para fazer o planejamento. Taylor responsabilizou o planejamento a gerentes e engenheiros. O sistema obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas. No entanto, o sistema teve efeitos indesejáveis ao alterar o equilíbrio existente entre qualidade e produtividade. A ênfase dada à produtividade passou a ser imensa e supervisores e operários relegaram a qualidade ao segundo plano. Algumas empresas transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento central de inspeção, desempenhando o papel da qualidade, na primeira metade do século XX, transformando-os nos atuais departamentos de qualidade.

METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos que seja relembrado o acontecimento mais importante do pós-guerra: a revolução japonesa na qualidade, abrindo assim caminho para que o Japão se tornasse uma superpotência econômica. Como a tentativa de alcançar a grandeza por meios de conquistas militares havia falhado, isso agora teria de ser feito pelo comércio. Com a falta de recursos naturais, a idéia dos japoneses foi importar matéria-prima, processá-las para criar bens acabados e vendê-los. O maior obstáculo a essa espiral ascendente era a fama japonesa de produtor de bens de baixa qualidade. Para reverter tal reputação, seriam necessárias mudanças nos hábitos japoneses. Por meio do Keidanrem (Federação Japonesa das Organizações Econômicas) e da JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), as empresas passaram a atuar conjuntamente da seguinte forma:
• enviaram equipes ao exterior para aprender como outros países alcançaram a qualidade;
• traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japonês;
• convidaram dois especialistas norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, para dar conferências sobre o assunto.

As conferências de Deming eram sobre métodos estatísticos, principalmente sobre a tabela de controle desenvolvida por Walter A Shewhart, enquanto Juran falava sobre a gestão de qualidade, especialmente o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade.

A revolução japonesa da qualidade trouxe grandes benefícios para os consumidores, e impulsionou outros países, como os EUA, a abraçarem o sistema de gestão de qualidade que eles implementaram.

Neste processo, todos os presidentes de empresas tiveram papel fundamental em conceder meios para isto acontecer. Atualmente, ocorre a implantação de ações não delegáveis aos presidentes, tais como:
• instalar e participar do conselho da qualidade;
• estabelecer as metas de qualidade, tornando-as parte do planejamento;
• prover recursos para treinamento em gestão da qualidade para todos os níveis hierárquicos da empresa;
• criar meios para medir os resultados obtidos;
• rever as metas de qualidade e compará-las às alcançadas;
• reconhecer os trabalhos de qualidade superior;
• revisar o sistema de recompensas para atender as mudanças necessárias à conquista do nível de qualidade internacional.

Ainda continua-se acompanhando os japoneses que vêm trabalhando na melhoria do gerenciamento da qualidade há mais de quatro décadas, os quais têm plena consciência que sua posição de superpotência econômica se deve às realizações na área do gerenciamento da qualidade.

RESULTADOS

Como resultado, tanto os EUA como outros países e a própria Europa, estão com a visão de gestão de qualidade com variações em função da história e das culturas locais, com parâmetros comparativos, mas tendo como sua principal preocupação a certificação pela ISO 9000.

Serão características causadas pelo gerenciamento da qualidade, criando organizacionalmente:
• liderança pessoal dos executivos;
• treinamento em gestão de qualidade para a alta gerência;
• metas de qualidade no planejamento empresarial;
• um índice revolucionário de melhoria de qualidade
• participação dos funcionários e empowerment.

Gerando assim lições importantíssimas para as empresas, como:
• toda hierarquia gerencial deve ser treinada em gestão de qualidade;
• a alta gerência deve se encarregar pessoalmente da gestão da qualidade, da mesma forma que tem feito com o planejamento e a gestão financeira;
• novos indicadores devem permitir que a alta gerência acompanhe o progresso de parâmetros, como satisfação dos consumidores, qualidade competitiva, desempenho, processos empresariais, custos da “não-qualidade”.

CONCLUSÃO

Gerenciamento de qualidade é um processo de melhoramento empresarial baseado na redução contínua de custos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, itens que são essenciais para as organizações se manterem em operação. A qualidade se transformou na mais importante arma competitiva, e muitas organizações estão convencidas de que o Gerenciamento de Qualidade é o modo de gerência do futuro. Em suas aplicações, vai mais além que apenas garantir a qualidade do produto ou do serviço: é uma maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do cliente em cada etapa, tanto interna como externamente.

A qualidade precisa ser administrada pois não acontece sozinha. Para o sucesso, é fundamental que ela seja compreendida pela gerência sênior e que haja comprometimento por parte deste nível gerencial gerando assim uma liderança eficaz e trabalho em grupo. Um processo como a Qualidade, que é o atendimento das exigências do cliente, ou adequação à finalidade, ou à totalidade dos aspectos e características de um profundo serviço importante para que ele possa satisfazer as necessidades exigidas ou implícitas, precisa de um sistema de condução, ou seja, de um gerenciamento de qualidade.

A busca pelos resultados de maior eficiência, custos reduzidos, melhor reputação e maior participação no mercado e competitividade, somente poderão advir com segurança através do gerenciamento de qualidade.

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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WALLER, Jenny, ALLEN, Derek e BURNS, A. Manual de gerenciamento da qualidade. Editora Makron, 1996.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Editora EDG, 1995.