RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar os princípios para implementação do gerenciamento da qualidade, através das comunicações sobre qualidade, treinamento para qualidade, implementação da qualidade total e gerenciamento das mudanças.

INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar a importância da implementação de processos que se mantenham em ação dentro das organizações, com direcionamento na busca de aperfeiçoamento empresarial.

OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo indicar os itens fundamentais para Implementação do Gerenciamento de Qualidade nas organizações e os melhores processos que garantam esta ação.

REVISÃO DE LITERATURA

Para proceder a Implementação do Gerenciamento de Qualidade, dispõe-se de três itens essenciais: Comunicações, Treinamento e a Implementação da qualidade total (TQM – Total Quality Management) e o respectivo gerenciamento das mudanças.

Para a comunicação da estratégia da qualidade total, as atitudes e o comportamento do pessoal podem ser influenciados pela comunicação. Para se constatar este fato, é necessário apenas olhar a mídia ou os anúncios. A estratégia essencial para mudar atitudes em relação à qualidade é ganhar aceitação para a idéia da necessidade de mudar. Para isso acontecer, é indispensável fornecer informações pertinentes, ensinar boas práticas e gerar interesse, idéias e conscientização, por meio de excelentes processos de comunicação. Este é, possivelmente, o aspecto mais negligenciado das operações de muitas organizações e, ainda mais, a falha em se comunicar eficazmente cria problemas desnecessários, que resultam em confusão, perda de interesse e, eventualmente, em declínio da qualidade pela aparente falta de orientação e estímulo.

No processo de treinamento para a qualidade, este é um fator isolado importante para a efetiva melhoria da qualidade, desde que haja comprometimento nesse sentido. Para o treinamento ser eficaz, todavia, deve ser planejado de maneira sistemática e objetiva. O treinamento em qualidade deve ser contínuo para atender não apenas às mudanças em tecnologia, mas também as mudanças no ambiente em que a organização atua, sua estrutura e, talvez, o mais importante de tudo, todo o pessoal que trabalha ali. As atividades de treinamento em qualidade podem ser consideradas sob a forma de um ciclo de melhorias, cujos elementos são: assegurar que o treinamento seja parte da política da qualidade; atribuição de responsabilidade pelo treinamento; definição dos objetivos do treinamento; estabelecimento da organização para o treinamento; especificação das necessidades de treinamento em qualidade; preparação dos programas e materiais de treinamento; implementação e treinamento de monitores; avaliação dos resultados e revisão da eficácia do treinamento.

Referente a implementação da qualidade total e gerenciamento das mudanças, alguns gerentes seniores reconhecem a necessidade de mudar para enfrentar as novas reais situações de competitividade, porém lhes falta o conhecimento de como as mudanças devem ser implementadas. Acreditam muitas vezes que, mudando a estrutura formal da organização, tendo uma missão ou visão declarada, programas de mudanças de cultura, cursos de treinamento e novos sistemas de pagamento, estes elementos por si só farão as transformações.

Em pesquisas realizadas no Centro Europeu de Gerenciamento de Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) e no Centro de Administração da Universidade de Bradford tem sido observado que existe quase uma relação inversa entre o número de empresas com mudanças bem-sucedidas e o número daquelas que têm programas de mudanças formais em toda organização. Isso é especialmente verdadeiro se um grupo funcional, tal como o de pessoal, for o dono do programa.

Isso é o núcleo do mapeamento do processo da qualidade total. Quando uma organização se concentra nos seus processos-chave então o processo de mudança pode começar seriamente.

METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos que, uma vez aceita a teoria de que todo processo precisa de treinamento para ser implementado, institua-se um ponto de partida que possa oferecer treinamentos adequados e precisos, levando-se em conta que as necessidades de treinamento ocorrem em quatro níveis da estrutura organizacional e atuando nelas diretamente nestas estruturas distribuindo funções:
• Gerência superior – responsável pelas decisões estratégicas;
• Gerência média – responsável pelas decisões táticas ou implementação de políticas;
• Primeiro nível de supervisão e líderes de grupo da qualidade (responsável pelas decisões de trabalho);
• Demais empregados (responsáveis pelos trabalhos).
Não sendo permitido o negligenciamento do treinamento em quaisquer destas áreas.

Realizar o treinamento ordenadamente, considerando que se faz necessário um programa de treinamento integrado, que inclua atividades de acompanhamento e estimule a troca de idéias e experiências para permitir a realização da qualidade na interface fornecedor/cliente em cada processo de transformação.

Esta série de treinamento integrada deve ser centrada em torno dos princípios básicos para compreensão dos processos que estão sendo operados em toda organização. O treinamento do Gerenciamento da Qualidade total – TQM não deve ser feito no estilo de conferências ou métodos de educação em massa; o número de pessoas em cada seminário ou oficina deve ser limitado a vinte, permitindo um arranjo de assentos em forma de U, possivelmente formando grupos, de tal modo que o treinador fique perto dos participantes e os grupos possam começar a trocar idéias por meio de discussões, conforme evolua o treinamento.

O treinamento deve ser acompanhado durante os estágios iniciais do programa. O acompanhamento pode ser feito de várias formas. Os gerentes devem assumir a liderança por meio do preparo de projetos de implementação.

Na implementação dos métodos estatísticos de controle de processo, a melhor estratégia é começar gradualmente e construir um banco de conhecimento e experiência.

Considerar-se, também, uma ajuda externa para implantar e estabelecer os elementos constituintes do Gerenciamento da Qualidade (TQM), com o uso de Consultores externos para evitar a criação de um sistema de papelada não operacional, um efeito “isso não foi inventado aqui” de métodos adquiridos de alguma fonte externa e uma inadequação da abordagem do consultor aos requisitos especiais da empresa, seu estilo, suas operações e o ambiente de negócios no qual opera.

RESULTADOS

Como resultado, a implementação do gerenciamento da qualidade conseguirá encontrar um ambiente propício para sua deflagração e sobrevivência progressiva, legitimando este processo.

Afastando, assim, alguns problemas que comprometam sua sobrevivência, através de dificuldades como: a gerência não está completamente comprometida e volta-se para os ganhos de curto prazo; ceticismo devido à falta de integração e focalização organizacional na qualidade; perda de credibilidade do TQM, que se transforma em algo ultrapassado; os grupos ficam tratando de assuntos triviais, em vez de atacarem os problemas importantes. Fatores como estes estarão fora do contexto e com possibilidades de afligirem o processo, pois são dizimados num clima organizacional competente, motivador e gerador de resultados.

Ainda se manterá o comprometimento do topo da organização, através de uma visão geral do processo, visão geral de estratégias, do trabalho em grupo, dos problemas e resultados e do desenvolvimento, fatores decorrentes de um treinamento sincronizado de maneira progressiva.

Haverá um aumento de participação no mercado pela organização; menos defeitos ou erros; melhor relacionamento e parceria com fornecedores externos; menos devoluções para fornecedores; liderança mais clara; melhoria dos processos internos; equipe mais feliz, mais satisfeita e realizada; mais participação do pessoal em todos os processos, inclusive inovação; mais trabalho em grupo e gerenciamento fácil de mudanças.

CONCLUSÃO

Algumas organizações bem-sucedidas com o TQM descobriram que: é um trabalho duro; implantá-lo demora mais do que se pensava inicialmente; ele precisa ser introduzido estrategicamente em toda a empresa; o comprometimento da alta e média gerência é vital; os campeões do processo devem equilibrar seu entusiasmo com praticabilidade; e que os céticos nem sempre são um obstáculo – podem ser benéficos.

O TQM (Total Quality Management) deve incluir, ainda, na sua implementação: desenvolvimento de estratégias em longo prazo; ênfase renovada na cultura da qualidade total; reorganização da estrutura da qualidade; aumento do quadro de participantes nos círculos da qualidade; treinamento e recursos adicionais; melhoramentos em medições nas áreas administrativas, principalmente; melhoramento nas comunicações de progresso, resultados e sucessos; e melhoramento no processo de reconhecimento.

Para se evitar desilusão da qualidade total (TQM), algumas coisas precisam ser feitas por todos os interessados: evitar o exagero ao enunciar as vantagens do processo; evitar a atenuação do comprometimento exigido, na tentativa de ganhar aceitação para a estratégia da qualidade; enfatizar a longa e vagarosa viagem para se chegar à qualidade total, evitando que seja enviado para o monte de “sucata mágica”; evitar que seja criada a impressão de que a qualidade é uma tarefa finita e, uma vez instalada, permanece para sempre com apenas um mínimo de manutenção; e impedir que seja uma solução urgente para um problema particular

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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