RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar uma maneira criativa de entrevista, na qual as Defesas podem ser retiradas do processo, oferecendo espaço para que os Valores se manifestem naturalmente, independente dos resultados dos testes, apenas através de uma comunicação receptiva a idéias e sentimentos.

INTRODUÇÃO

O presente artigo visa estabelecer características nas quais o processo de Defesa e Valores na Entrevista-Ajuda possa ser colocado de maneira nutritiva à busca de maiores resultados nas informações buscadas durante a ocorrência, produzindo uma comunicação eficaz.

OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo demonstrar a importância de promover uma Entrevista-Ajuda, mantendo e ressaltando os talentos e capacidades profissionais do entrevistado, assim como preservar e ressaltar suas características como pessoa.

REVISÃO DE LITERATURA

Tomar consciência e postura de como o entrevistador que atua com um comportamento de baixos índices defensivos pode nos trazer resultados que auxiliem o entrevistado, afastando possibilidades do mesmo sentir-se inseguro e também liberar suas defesas. Este fator aumenta a comunicação entre as partes, facilitando o processo de informações. Por isto, é fundamental o entrevistador conhecer sua escala de valores, pois quanto menos ela se manifestar durante uma entrevista, criará oportunidades de ajudar o entrevistado a conseguir comunicar os seus próprios valores o que é uma condição importante para que o entrevistado possa sentir-se à vontade para se expressar. Ao aceitar seus próprios valores e reconhecê-los como um fator que pode ser alterado diante de circunstâncias, o entrevistador torna-se mais preparado para aceitar os valores do entrevistado do mesmo modo.

Durante uma exposição de valores, nenhuma das partes deve sentir-se ameaçada dentro daquilo que acredita e vivencia, na qual a entrevista deve ficar longe de sugerir um processo de julgamento. O comportamento passará a ser mais natural, pois a defesa não será necessária uma vez que não se está criando um clima de ataque, mas de conhecimento. Quando o entrevistador se manifesta de maneira a sugerir, direta ou indiretamente, aquilo que não quer ouvir, está inibindo o entrevistado para que este não se comunique e que, muitas vezes, sente-se acanhado e responde com o silêncio. Criar obstáculos para a comunicação não é o papel do entrevistador. Não é possível ter certeza de como o entrevistado aceita o entrevistador: o importante é o entrevistador ser o mais autêntico possível, não defensivo, na expectativa de o entrevistado criar nele uma imagem real compatível com aquilo que ele realmente é.

A afirmação de C. R. Rogers, de que nossa própria necessidade de avaliação, afirmação ou negação constitui o maior obstáculo à boa comunicação, é uma realidade neste processo. Demonstrar interesse em pontos enunciados pelo entrevistado pode encorajá-lo a falar e aprofundar-se ainda mais em suas explanações e conhecer ainda mais sobre ele.

Ao tomar uma postura de apenas concordar com o entrevistado, não significa que a comunicação está tomando um rumo de melhoria. Nossas perspectivas podem ter sido criadas por razões diferentes e esta diferença tem de transformar-se em informação e avaliação para conhecimento dos valores das duas partes. Diante de diferenças que exigem mudanças, muitas pessoas podem levantar seus escudos de valores para afastar esta possibilidade, razão pela qual ao constatar diferenças é importante torná-las um aprendizado. Quando um entrevistador se coloca ausente de medo, pode descobrir que o entrevistado absorve lições, a partir de seu exemplo.

Ao empregar sua autoridade na entrevista, é importante estabelecer quais as finalidades deste comportamento, permitindo uma atmosfera em que prevaleça um senso de igualdade, não se escondendo atrás de diagnósticos, testes ou resultados. Deve-se receber com naturalidade e honestidade, em qualquer situação que esteja ocorrendo, aferindo os obstáculos à comunicação através da conferência das anotações, ouvindo as fitas gravadas, discutindo a entrevista com outros profissionais, não falando tanto ou mais que o entrevistado, bloqueando assim a comunicação dele, permitindo que o entrevistado finalize sua fala, aferindo se as respostas do entrevistador são uma ajuda ou um obstáculo ao andamento da conversa.

METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos que as empresas criem entrevistas inovadoras, pois num mundo em que a tecnologia vive mudando não tem muito sentido contratar pessoas com um conjunto de habilidades específicas que logo ficarão obsoletas. É preciso buscar pessoas capazes de resolverem problemas, por mais difíceis que sejam. Uma contratação errada é mais prejudicial à empresa que uma contratação acertada: acima de tudo, o objetivo é evitar contratações erradas.

Ao avaliar perguntas e práticas constantes das entrevistas, é preciso concentrar-se no objetivo esperado. “Você entra sem nenhuma informação e não vai conseguir muitas informações porque não dispõe de muito tempo”, diz Joel Spolsky. O objetivo principal deve ser o de obter informações úteis. As perguntas e, conseqüentemente, as respostas que o entrevistador vai obter irão ajudá-lo a tomar uma decisão quanto à contratação? Poucos entrevistadores têm o cuidado de se fazer esta pergunta.

Alguns acreditam que um bom quebra-cabeça resulta numa boa pergunta para uma entrevista, embora isso não seja necessariamente verdade. Antes de perguntar o que quer que seja a um candidato a emprego, o entrevistador deve se fazer duas perguntas: “Estou disposto a contratar alguém que dê uma boa resposta para esta questão?” e “Estou disposto a rejeitar um candidato que dê uma resposta ruim?”. A menos que a resposta a, pelo menos, uma das perguntas seja sim, não existe razão para fazê-las. A pergunta pode dizer-lhe algo sobre o candidato, mas essa informação não serve para nada. Não há tempo para uma pergunta desse tipo.

Supondo que o entrevistador esteja diante de um candidato a um cargo importante, numa empresa competitiva, provavelmente ele seja um funcionário comum, não um especialista em recursos humanos, e está conduzindo uma das várias entrevistas pelas quais o candidato passará. Não importa quantas perguntas ele faça. No final, terá de dar um veredicto, “contratar” ou não e, para garantir que ele consiga informações úteis para sua decisão, sugiro que reconheça os seguintes pontos:
– O valor dos testes é inversamente proporcional à experiência do candidato;
– Planejar a entrevista
– Uma entrevista não é um teste de QI;
– Os testes são um filtro que evitam contratações erradas;
– As perguntas das entrevistas são apenas tão justas quanto o entrevistador;
– Promover a escolha de questões que, de algum modo, não façam muita diferença pelo fato de o candidato já conhecê-las;
– Questionar sua primeira impressão;
– Evitar perguntas com apenas uma resposta correta;
– Não fazer uma entrevista estressante;
– Não comentar com ninguém a sua avaliação;
– Evitar mentiras, mesmo as inofensivas, sobre as entrevistas;
– Tornar perceptível, não apenas por meio de paradigmas ou testes, a inteligência e a versatilidade do entrevistado.

Os entrevistadores precisam procurar algo que não se consegue expressar apenas por palavras e testes.

RESULTADOS

A constatação de que é difícil responder a perguntas astuciosas sob pressão, num clima de interrogatório agressivo, pode levar executivos e suas empresas a refletirem na descoberta mais humana que podem conseguir através de métodos que descubram o que há por trás das respostas e da pessoa que está na frente do entrevistador. Desta maneira, abre-se sempre uma porta por onde a pessoa entrevistada possa encontrar uma saída para manifestar seu real interior, pois pessoas e suas competências muitas vezes não somente são medidas num momento de avaliação.

Encontrar profissionais que possuam talentos compatíveis aos anseios de uma organização é papel fundamental das entrevistas, mas para isto são necessárias técnicas que separem esperteza e sorte, ou mesmo a capacidade de ator, das reais qualidades humanas e profissionais do entrevistado, por meios justos, éticos, que não causem constrangimento ou marcas emocionais.

Em 1998, Bill Gates esbravejou com indignação e desdém contra os que questionavam suas práticas comerciais, relatou o Washington Post. Ele descartou uma pergunta alegando que era “injusta”, e não respondeu a outra dizendo que era “desonesta”. “Por favor” – respondeu ele a um jornalista – “me dê um tempo!” disse a outro jornalista alguns minutos depois.

Mais importante que tornar pessoas agentes profissionais, é tornar pessoas agentes profissionais, mantendo sua condição de pessoa, o que trará, para dentro das organizações, pessoas com mais compromisso de atuação e, conseqüentemente, com maior possibilidade de gerar resultados positivos nos pontos em que for requisitada.

CONCLUSÃO

Muitos críticos do estilo de recrutamento alegam que solucionar testes não prova nada além da capacidade de solucionar testes, ou do conhecimento prévio que o entrevistador precisa ter sobre o entrevistado. Como o gênero, testes lógicos são tão utilizados quanto o teatro Kabuki: a menos que se entenda sua linguagem, a desvantagem é tremenda. A mesma coisa vale para as perguntas cujas respostas parecem impossíveis, para questões de projeto e assim por diante.

Como a maioria das outras habilidades, a capacidade de solucionar testes certamente é uma combinação de talento inato e técnicas aprendidas. Quanto menor a experiência anterior com testes, mais se tem a ganhar com o aprendizado do funcionamento deles.

A maioria das questões difíceis exige que o entrevistado explique verbalmente como ataca o problema e dê uma resposta correta ou adequada. É preciso ao entrevistado saber se a pergunta requer um monólogo ou um diálogo. Entre testes e charadas manifestam-se as Defesas e os Valores de ambos, em que o nervosismo pode atrapalhar os resultados.

Na Entrevista-Ajuda nem sempre vamos querer recolocar os pensamentos e sentimentos expressos pelo entrevistado mas, se formos capazes de recapitular sua mensagem, para nós, ficará demonstrado se existem obstáculos mínimos para a comunicação, criando uma atmosfera na qual o entrevistado libera seus sentimentos e idéias sem a interferência do entrevistador, e se o entrevistador puder reconhecer essas idéias e sentimentos como seus, é provável que esteja realmente acontecendo uma comunicação sem Defesas e com Valores alinhados.

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALTMAM, Fabio. A arte da entrevista. Boitempo Editorial, 2004.

BENJAMIM, Alfred. A entrevista de ajuda. Editora Martins Fontes, 2004.

HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleção. Editora Nobel, 2000.

HINDLE, Tim. Como fazer entrevistas de seleção. Publifolha, 2001.

KENNEDY, Joice Lain. Entrevistas de empregos. Editora Campus, 1999.

POUNDSTONE, William. Como mover o monte Fuji? Editora Ediouro, 2005.

REIS, Valeria dos. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Editora Qualitymark, 2003.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Ponce. Tudo o que você precisa saber sobre entrevistas de seleção. Editora Impetus/Campus, 2004.

WEISS, Donald. Entrevista de seleção. Editora Nobel, 2002.