RESUMO

O presente artigo pretende demonstrar que a capacidade do ser humano em superar obstáculos é justamente proporcional à quantidade de insights que ele recebe de seu entrevistador, com a devida preparação para saber ouvir e analisar as respostas dadas, e, conseqüentemente, do cargo que o entrevistado irá ocupar, mediante suas habilidades e capacidades próprias, que podem ou não ser medidas através de testes de Q.I. ou equivalentes, tornando-o um profissional mais completo e competente digno de fazer parte e colaborar, e muito, para o progresso e crescimento da organização para a qual trabalhará.

INTRODUÇÃO

O presente artigo visa demonstrar que nas técnicas de entrevista a forma como são tratados os obstáculos requerem muito mais atitude e conhecimento de causa dos avaliadores que os próprios testes em si que serão aplicados nos entrevistados.

OBJETIVO

O presente artigo tem por objetivo demonstrar que com 5 estratégias você poderá minimizar esses obstáculos, normalmente gerados em entrevistas seletivas para empregos. Parafraseando Henry Ernest Dudeney, “Se não houvesse obstáculos a serem superados, não haveria questões a formular e, sem questões a formular, que mundo seria este onde temos manicômios para tratar as pessoas que não conseguem superá-los?”.

REVISÃO DE LITERATURA

É possível promover a descoberta para localização e mensuração da presença de obstáculos na comunicação. Este processo pode ser efetuado através da conferência de anotações, audição de fitas gravadas e discutir a entrevista com outros profissionais desta área. Embora os testes e tarefas impostos não possuam uma segurança inteiramente válida, é seguro mencionar que em toda entrevista existe um certo teor de obstáculos à comunicação.

Não seria um objetivo correto a tentativa de eliminá-los por completo. O risco de nossa ineficiência nesta ação pode nos conduzir a um estado de insegurança. O importante é tomar consciência de conduta em entrevistas para certificar-se onde real e sinceramente está se originando algum obstáculo e, desta maneira, atuar na tentativa de minimizá-lo ao menor índice possível, evidentemente assumindo nossa condição humana de falha nas interpretações.

Existem cinco estratégias para se tentar minimizar obstáculos:
1. O quanto você fala: se o entrevistador atua na tendência de falar tanto quanto o entrevistado, vai terminar por inibir a comunicação do mesmo, surgindo assim a probabilidade de produzir um ambiente de autoridade, onde pode deixar uma imagem de superioridade durante a entrevista. Caso perceba o inverso – que está falando pouco – relutará em fazer interferência na trajetória do entrevistado, embora talvez esta pouca comunicação de sua parte possa, por outro lado, permitir ao entrevistado explanar os seus sentimentos e expressar suas idéias, fator que lhe pode ser útil na construção do relacionamento. A quantidade de comunicação deve ser vista como um índice.
2. Interrupções: uma interrupção pode causar um grande obstáculo à comunicação, pois ela interrompe a que realmente está se processando, elas barram aquilo ou vem em nossa direção, e nem sempre se estimula mais fluxo de conversação. É necessária muita sensibilidade às interrupções. Um entrevistador tem de desenvolver melhor sua capacidade de ouvir que de falar.
3. Respostas: é muito importante reconhecer se a resposta do entrevistado realmente vem de encontro àquilo que ele deveria ter expressado, tendo a percepção se as respostas do entrevistador estão, de alguma maneira, auxiliando o entrevistado na fluidez de sua conversa ou estão causando algum tipo de obstáculo.
4. Forças e facetas: não importa o item discutido durante uma entrevista de ajuda, normalmente ele se apresenta ou se faz apresentar com diversas facetas. Auxiliar o entrevistado a sentir, discutir e notar as facetas que surgem pode ser importante, pois uma ação, quando levada em consideração, cria a oportunidade de novas forças levarem o entrevistado numa direção mais ampla ou mesmo em direção contrária, oferecendo a ele a oportunidade de explorar todas elas. Perguntas difíceis nem sempre possuem uma resposta, mas é importante considerá-las, pois através delas removem-se alguns obstáculos.
5. Um útil teste de comunicação: nem sempre, numa entrevista de ajuda, talvez haja necessidade da recolocação de pensamentos e sentimentos materializados pelo entrevistado, em testes como o de Rogers. Porém, se avaliarmos nossa capacidade de filtrar a mensagem emanada por ele, ocorrerá uma demonstração ou obstáculos mínimos a serem dissolvidos na comunicação. Este modelo de teste pode criar uma atmosfera de liberação de sentimentos e idéias sem a interferência do entrevistador.

METODOLOGIA

De maneira experimental, propomos que, na Entrevista de Ajuda, a fim de gerar um comportamento promissor ao entrevistado, o entrevistador insira, em pequenas doses, subliminares, informações que estimulem ainda mais as respostas, o raciocínio, a segurança e o limite de informação do entrevistado. Isso ajuda a fortalecer as informações que o entrevistado necessita para desenvolver um equilibrado processo de comunicação dentro de um ambiente promissor.

Segundo Thomas Kuhn, “como qualquer outro valor, a habilidade de solucionar obstáculos revela-se ambígua na prática… no entanto, uma comunidade na qual essa habilidade é prioritária, apresenta um comportamento muito diferente do comportamento das comunidades que não lhe dão essa prioridade”.

Diante de informações recebidas, subliminarmente, o entrevistado pode desenvolver diferentes quadros sobre as situações impostas e tornar-se mais seguro e à vontade durante o processo, uma predominante que pode afastar obstáculos na comunicação e suprimir a condição de estar sendo avaliado para a evolução de estar sendo conhecido.

William Shockley foi quem começou com as entrevistas de emprego e insistia que os mesmos passassem num teste de inteligência. Quando morreu, em 1989, tinha conseguido equacionar o teste de QI com racismo na consciência do público, terminando por conduzir uma grande experiência para a pilha de grandes obstáculos nas entrevistas.

Nem sempre o comportamento numa entrevista será o comportamento dentro da organização no desempenho das atividades normais. Numa entrevista, sofremos alterações em nosso comportamento genético pelo simples fato de sabermos que estamos sendo submetidos a uma forma de avaliação.

O fornecimento de informações durante a entrevista pode fazer com que a vontade de se comunicar seja espontânea e com alto índice de veracidade no reconhecimento dos sentimentos e idéias do entrevistado, pelo simples fato do mesmo sentir uma sincera explanação por parte do entrevistador.

RESULTADO

Como resultado será elevado o grau de qualidade da entrevista de ajuda, assim como toda e qualquer informação ali explanada, certamente, poderá decorrer numa análise mais profunda e próxima da verdade. Este procedimento, além de criar um ambiente onde os obstáculos possam ser transformados em oportunidade de conhecimento, afastará a entrevista da classificação de “absurda”, como ocorre, em muitos casos pelo mundo, com suas entrevistas do tipo “dieta da moda”, como afirma Chris Sells – “bem, as últimas seis dietas eu tentei, não funcionaram, mas essa está com jeito que vai dar certo”.

Como pessoas em regime, muitas empresas têm a tendência de exagerar. Em geral, os entrevistados ficam com duas impressões das entrevistas: que elas são malucas ou que os entrevistadores são duros. A criação de um ambiente de verdade pode isolar possibilidades de vale tudo e esquisitices, como o de uma entrevistadora da Blair Television, uma empresa de New York que vende anúncios na TV. Ela tempera as entrevistas com uma granada de mão que tem sobre a mesa. “Se você é bom mesmo, venda isto”, diz ela aos candidatos a vendedores.

Quando uma organização precisa de um colaborador que não deva cometer absurdos ou constrangimento dentro da empresa, ela não pode cometer absurdos ou constrangimentos no momento de sua entrevista. Organizações que desejam colaboradores que construam algo dentro dela, precisam começar a construir este colaborador já na entrevista de ajuda, através da facilitação do fornecimento de informações que possam fazer deste colaborador um padrão de desempenho. O resultado será sempre muito promissor para ambos.

CONCLUSÃO

A entrevista é uma ferramenta para se obter informações sobre os entrevistados que possam ser úteis dentro de uma organização ou, mesmo, um instrumento para acumular dados para pesquisa; não deve ser conduzida como um instrumento de investigação ou de atuação sobre a psique do entrevistado. Ela é um diálogo entre duas pessoas, um diálogo que é sério e tem um propósito e, muitas vezes, quanto mais obstáculos se combatem, o caminho fica mais difícil; muitas vezes, o ideal é termos meios de evitá-los ou explorá-los de maneira conscienciosa.

Talvez o troféu de entrevista mais cômica e sem efeito possa ir para a extinta firma de Boston, consultoria pontocom, a Zefer Corp, que faliu em 2001. Suas entrevistas podem, muito bem, virem a se tornar a única razão pela qual será lembrada. O entrevistado recebia um conjunto de peças de um jogo de montar, tendo cinco minutos para construir alguma coisa – essa era a parte A da entrevista; a parte B era justificar o que havia sido construído. Susan Perry, vice-presidente de talentos da Zefer, insistia em dizer que esse teste gerava grandes conversas e insights que desafiavam e intrigavam as pessoas.

Uma entrevista de ajuda tem de cumprir seu papel ético e mostrar-se eficiente na condução de vencer obstáculos e, sempre que um for criado, deve após avaliar a capacidade do entrevistado de superá-lo, fornecendo informações que possam romper paradigmas e torná-lo mais próximo aos objetivos reais da organização, explorando suas dimensões de raciocínio e decisão em diversas direções. “Quando um homem diz: ‘nunca superei um obstáculo’, é difícil saber o que ele quer dizer exatamente, pois qualquer pessoa inteligente faz isso todos os dias.”

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALTMAM, Fabio. A arte da entrevista. Boitempo Editorial, 2004.

BENJAMIM, Alfred. A entrevista de ajuda. Editora Martins Fontes, 2004.

HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleção. Editora Nobel, 2000.

HINDLE, Tim. Como fazer entrevistas de seleção. Publifolha, 2001.

KENNEDY, Joice Lain. Entrevistas de empregos. Editora Campus, 1999.

POUNDSTONE, William. Como mover o monte Fuji? Editora Ediouro, 2005.

REIS, Valeria dos. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Editora Qualitymark, 2003.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Ponce. Tudo o que você precisa saber sobre entrevistas de seleção. Editora Impetus/Campus, 2004.

WEISS, Donald. Entrevista de seleção. Editora Nobel, 2002.