Organizações cometem erros, já cometeram erros e continuarão cometendo erros.

O que é mais interessante quanto ao cometerem esses erros é que na maioria dos casos não serviram para nada.

Vejo diplomas de mérito e troféus de desempenho pelas paredes organizacionais, mas não vejo um arquivo explícito sobre os erros e suas conseqüências e, mais, como poderiam ser corrigidos e evitados para que acontecessem novamente.

Diz uma filosofia que aprendemos por duas formas: pelo amor ou pela dor. No caso do amor é sempre mais fácil, pois enlevamos nosso espírito ao máximo grau que ele pode atingir. Porém, no caso da dor, ela pode ser imensa que, se bobearmos, nós a cometeremos de novo, sem nada ter aprendido no primeiro erro.

Os erros são matéria prima de desempenho e não podem ficar embaixo de algum tapete até que a poeira se confunda com ele.

Eis aí então um fator primordial para aprendizado: arquivar nos processos os erros cometidos no passado para serem avaliados e considerados pelas estratégias do futuro, evitando que os façamos de novo.

Em se tratando de mudanças e seus processos implantadores, talvez o gerenciamento de impacto esteja sendo o erro mais comum das organizações.

Chamo de gerenciamento de impacto aquela tradicional decisão de despedir bons colaboradores, promover alguns da casa que fazem mérito pelo tempo de serviço (os tais “prata da casa”) e, por fim, trazer de fora, normalmente, um executivo que nada tem a ver com a área de atuação da organização para atuar como o “mentor das mudanças”.

Gerenciamento executivo somente com base em estratégias, sem visão do mercado da organização, tem colocado em muitas organizações executivos, principalmente em cargos de diretoria e presidência, pessoas lógicas pelos métodos de estratégias de adaptação porém totalmente insensíveis à linguagem do produto, fator que encanta e desencanta, tanto aos colaboradores como ao mercado.

O gerenciamento de impacto está parecendo como as duas alegrias da aquisição de um barco de luxo: “muita alegria na aquisição e mais alegria ainda quando se consegue vendê-lo” (atualizando assim a época em que dizíamos de um carro chamado Ford Landau, principalmente na cor dourada, que eram lindos e consumiam um posto de gasolina para se locomover). Nas organizações e no mercado, todos ficam felizes por estarem vendo mudanças, mas logo depois estão infelizes pois elas não trouxeram os resultados esperados e, para logo mais, cria-se a expectativa de que uma nova ação de impacto demita muitos, promova alguns e traga de fora um executivo para gerenciar estas novas mudanças e fazer nascer a esperança do “agora vamos ver se funciona”.

Gente boa vai embora, gente ruim continua escondida nos cantos da burocracia, quem não reagiu garantiu a permanência, quem reclamou foi convidado para um “acerto espontâneo” de saída com garantia de outplacement no mercado…

Novas feridas vão se formando na estrutura da organização, as mais antigas são remexidas e a dor da organização continua igual.

Sem contar que na mudança de um presidente por exemplo, quando este é afastado, o conselho vibra, os colaboradores se aliviam e toda culpa do baixo desempenho da organização sai nas costas do executivo afastado. Alívio geral… Enfim, “o culpado era ele, agora vai melhorar”.

A grande retirada de muitos executivos está servindo como uma ótima vala aberta para aterrar erros e incompetência generalizada.

Antes de socializar a culpa, organizações precisam aperfeiçoar sua metodologia de mercado, criar procedimentos baseados em valores, simples e com efeitos capazes de serem praticados com facilidade. Mudam-se as pessoas e o modus operandi permanece o mesmo…

A turma do fundão que deveria empurrar as estratégias para frente, fica novamente ainda mais acomodada, transferindo toda a esperança de salvamento para um executivo que a única ajuda que receberá é um montão de olhos, bem em cima dele, esperando novas ordens.

Eis aí a estratégia do “vamos deixar como está para ver como é que fica”, vencendo assim, novamente, a esperança de uma organização até então próspera, através do velho e bom gerenciamento dos que dentro dela sabem o que fazem e como devem fazer em momentos de crise.

O Gerenciamento de Impacto só causa mexidas e o impacto gerado dura muito pouco! Mas, este pouco, tem gerado um “vamos empurrar com a barriga por um bom tempo” e, quem sabe, se não for nesse gerenciamento, no próximo será melhor!

Para finalizar eu diria: use seu gerenciamento costumeiro, tenha ele o nome que for, e, ao invés de utilizar-se de Gerenciamento de Impactos, contrate uma consultoria ou um consultor motivacional, para ver onde a empresa está falhando e como ela pode ser “salva”, antes de utilizar “medidas drásticas que funcionarão, se funcionarem, por pouco tempo”!